Ir mucho tiempo para la longevidad del hotel Parte XI: un ejemplo para comenzar

Mire cualquier estadística global y verá que el bienestar para los hoteles se está volviendo popular y rentable ($ 4,9 billones en 2019 según el Global Wellness Institute). Nuestra misión con esta serie es ayudar a las empresas hoteleras existentes dentro de cualquier categoría o segmento a encontrar el mejor camino a seguir para capitalizar esta tendencia en auge.

En particular, al incorporar el bienestar en varias operaciones, las marcas pueden aumentar los ingresos por huésped mediante la introducción de complementos orientados al bienestar para una estadía en un hotel y, de manera más defensiva, evitar el desgaste de la marca a medida que el número creciente de viajeros preocupados por el bienestar vota con sus billeteras. ' para propiedades que encajen con sus nuevos estilos de vida. Dicho esto, hay dos obstáculos fundamentales a nivel de núcleo magnético que enfrentan las empresas sin ninguna exposición previa al bienestar.

Si bien estos son difícilmente insuperables, es importante considerar primero:

Si es tan difícil, ¿por qué molestarse en empezar? El potencial está ahí, pero también es una carrera armamentista. Por ejemplo, si la competencia presenta un nuevo programa de sueño que les permite cobrar más y ganarse a sus clientes, corre el riesgo de la mercantilización. Por lo tanto, para responder a estos dos obstáculos existenciales mencionados anteriormente y generar ganancias constantes en el proceso, el bienestar requiere un cambio de mentalidad a nivel de propietario, inversionista y financiero con un pivote completo dentro del ADN de la marca para que funcione.

En cambio, la estrategia tomada y los planes implementados para beneficiarse del bienestar serán diferentes para cada hotel según la marca, los clientes objetivo, la categoría del hotel, la ubicación de la propiedad, el tamaño de la propiedad, el gasto de capital disponible y una miríada de otros factores. Y luego tienes la mayor variable de todas, que es el tiempo. Supongamos que desarrolla una visión a largo plazo de cómo se ve el bienestar de su marca dentro de cinco años. ¿Cómo empiezas? ¿Cuáles son los primeros pasos que generarán rumores y alguna forma de rendimiento medible para que todos en la parte superior puedan prever un pago que valga la pena en el futuro?

Clasificar estas entradas para diseñar una hoja de ruta para mejoras operativas continuas y una profundización en el espacio de bienestar es algo con lo que hemos ayudado a los propietarios de hoteles independientes durante asignaciones de consultoría recientes. Sin conocer su propia situación, lo mejor que podemos hacer es ilustrar cómo funciona esto con un ejemplo específico para que pueda extrapolar lo que podría funcionar para usted.

La propiedad era un resort boscoso remoto en Columbia Británica con poco más de 50 habitaciones que se ganaban el pan con parejas de mediana edad y familias nucleares que llegaban para estadías de dos o tres noches, junto con un puñado de grupos y bodas pequeñas durante verano. El restaurante exclusivo fue la misma atracción, logrando resultados muy por encima del punto de equilibrio a pesar de que no fue un gran atractivo para los residentes cercanos (como un lugar de alta cocina, tenía un precio alto para los clientes habituales y se consideraba un lugar para ocasiones especiales).

Si bien las restricciones pandémicas en los viajes internacionales y el posterior rendimiento de las tarifas ayudaron al resort a lograr su mejor desempeño de primera línea para 2021, el sagaz propietario sabía que la fiesta pronto terminaría. Con el deseo de amortiguar la caída de la ocupación a medida que se reabrieran las fronteras, los dos propusimos la idea de utilizar el bienestar y las actividades al aire libre como una forma de brindarles a los huéspedes una 'razón para visitar' (o 'revisitar') clara y comercializable como gran parte del esfuerzos fueron la reorientación digital de bajo costo de los clientes existentes a través de boletines, redes sociales y búsqueda paga) e impulsar el gasto adicional.

Con su tamaño actual, las finanzas no respaldaron la construcción de instalaciones de spa de servicio completo (ni queríamos pasar por el arduo proceso de obtener la aprobación municipal). Afortunadamente, debido a una remodelación anterior, había un gimnasio en el nivel inferior poblado con algunas máquinas y mancuernas que se esculpieron en tres antiguas habitaciones, las que generalmente eran las menos deseables y la principal causa de disgusto de los huéspedes. Además de eso, reinaba el escepticismo ya que las métricas actuales mostraban que la mayoría de los visitantes solo querían descansar.

Con un presupuesto limitado y una escasez de participación cultural preexistente, la hoja de ruta que desarrollamos tenía que ver con 'menos es más'. Por lo tanto, elegimos configurar un solo programa para: interior, exterior y personal.

Si bien inicialmente buscamos ofrecer fuertes incentivos para que los huéspedes visiten un estudio de yoga cercano (paquetes, traslados, cupones de descuento, códigos de promoción), además de los costos, el principal obstáculo fue que esto no sería fácil con respecto a la razón establecida que trajo el mayoría de los visitantes del resort: acomodarse en una habitación, excelente cocina y tal vez un paseo por los terrenos decididos en el momento. Las clases tenían que ser en el sitio y disponibles bajo demanda.

Por lo tanto, la solución implicó lo siguiente:

Como centro turístico de la Columbia Británica, la propiedad fue bendecida con tierra verde y ya contaba con algunos senderos excavados en las instalaciones, además de varios fantásticos parques provinciales a poca distancia en auto. El problema era que eran solo senderos y los visitantes a menudo no sabían que existían. Similar a la configuración del programa de yoga, arreglar esto requirió actualizaciones de conciencia de múltiples frentes y hacerlo todo sin fricciones.

Comenzando de la manera más simple posible centrándonos en el senderismo y el ciclismo, supervisamos las siguientes acciones:

Ambos programas fueron diseñados para ser de bajo costo porque sabíamos que el retorno directo también sería pequeño y difícil de medir. Además de las reservas de clases de yoga y el volumen de alquiler de bicicletas, también observamos métricas más suaves como la cantidad de consultas, tanto las realizadas digitalmente durante las etapas previas a la llegada como las realizadas verbalmente mientras los invitados estaban en el lugar y cualquier comentario realizado durante las revisiones de invitados en línea.

Si bien nos gustaría decir que fue un éxito inmediato, los resultados se describieron mejor como consistentemente moderados. Es decir, solo alrededor de un tercio (30 %) de todos los huéspedes de ocio expresaron algún tipo de interés (significativamente más bajo para otros segmentos) en las clases o los senderos, con una tasa de conversión del 5 % para las reservas de clases del grupo total de clientes.

Sin embargo, lo más notable fue que los puntajes de satisfacción entre los invitados que declararon que usaron el estudio o los senderos fueron significativamente más altos. Además, si bien aún es demasiado pronto para evaluar esto con certeza (menos de dos años de datos), ya hemos notado una mayor probabilidad de que estos huéspedes activados por el bienestar regresen con mayor frecuencia a la propiedad, esto se logra mediante la reorientación basada en las compras de clases relacionadas a los perfiles de invitados dentro del PMS.

Con estos datos a nuestra disposición, los propietarios se hicieron creyentes. Se diseñaron extensiones que incluían más clases, experiencias guiadas al aire libre, un replanteamiento del minibar para incluir alimentos y bebidas saludables y la instalación de una pequeña boutique de regalos orientada al bienestar y de origen local en la recepción (que requiere más capacitación y actualizaciones de los sistemas de adquisición). Pero también usamos esta programación de bienestar para reforzar el equipo organizando clases mensuales exclusivas para el equipo y promoviendo a un apasionado agente de servicio al huésped a coordinador de actividades del resort para ayudar a diseñar la programación futura.

Para usted, la conclusión debería ser que sí puede lograr rendimientos razonables a corto plazo. No tiene por qué ser una pérdida, a menudo llamado "bienestar por el bien del bienestar", si comienza poco a poco trabajando dentro de los límites físicos de su hotel, así como los límites mentales a través de los cuales sus clientes actuales se acercan a su marca.

Larry MogelonskyHotel Mogel Consulting Limited

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