Podcast de Thought Machine en la nube

La competencia en la industria bancaria es intensificando A medida que los bancos establecidos buscan competir con los neobancos nativos digitales y otras fintech, abordar la tecnología central heredada envejecida se vuelve cada vez más crítico. Con los nuevos avances en las tecnologías basadas en la nube, esta enorme tarea se está volviendo más accesible. En este episodio de Talking Banking Matters, nuestros invitados son Brian Ledbetter, un experto en banca digital de McKinsey, y Paul Taylor, fundador y director ejecutivo de Thought Machine, que proporciona tecnología central nativa de la nube a los bancos. La empresa es una de las muchas en el ecosistema abierto de proveedores de tecnología con los que McKinsey se asocia en nuestro trabajo de tecnología bancaria. La siguiente transcripción editada presenta aspectos destacados de nuestra conversación.

Matt Cooke, Mc Kinsey:Brian, tal vez podríamos ayudar a nuestros oyentes a navegar donde estamos hoy porque hemos estado hablando sobre la transformación de la tecnología central en los bancos porque parece una eternidad, pero recientemente parece que hay un ímpetu diferente y una aceleración.

Brian Ledbetter, Mc Kinsey: Lo caracterizaría como la segunda era de la digitalización de los bancos. Los bancos provienen de un arreglo de servicio al cliente predominantemente basado en sucursales y centros de llamadas. Si necesitabas algo, o llamabas al teléfono o ibas a la sucursal y lo hacías. Luego, con la llegada de los teléfonos inteligentes, descubrimos que la tecnología móvil y digital era la forma principal de interactuar con los clientes, con sucursales y centros de llamadas como un canal secundario para necesidades de servicio más complicadas. Y así tuvimos un auge en la creación de aplicaciones y viajes automatizados, que los bancos conectaron a sus sistemas existentes.

Detrás de esto hay algunos problemas básicos que los bancos siempre han tenido. Una es que los datos de los clientes se guardan en muchos lugares diferentes. Otra es que los productos son proporcionados por varios sistemas diferentes. Estos sistemas no están consolidados, y cuando los bancos armaron toda esta nueva digitalización, lo hicieron con la tecnología que tenían en ese momento. Y con el tiempo, esos sistemas más antiguos se han vuelto obsoletos. Por lo tanto, los bancos se encuentran ahora en un punto de mejora tanto en la parte delantera como en la trasera porque han acumulado esta profunda deuda técnica.

Todavía es un problema bastante complejo, como siempre lo ha sido, pero hoy, resolver el problema de la tecnología central ofrece muchas más oportunidades que en el pasado, porque la tecnología subyacente es mucho más madura y poderosa de lo que era cuando comenzamos esto. viaje digital.

Matt Cook:Paul, ¿quieres decirnos por qué querías iniciar Thought Machine y asumir este desafío de la modernización de la tecnología central en la banca?

Paul Taylor, máquina de pensamiento: Mucho del pensamiento detrás de Thought Machine provino de trabajar en Google. Una gran parte de eso fue buscar cómo construir plataformas sólidas, automatizadas e increíblemente escalables que pudieran manejar enormes cantidades de datos transaccionales y de clientes y hacerlo de manera muy segura, segura y resistente, sin muchos recursos.

También estaba enamorado del mundo de las fintech. Así que esos dos bits estaban ahí: empresa de plataforma, empresa nativa de la nube y fintech.

Formé la compañía, hice que se unieran algunos amigos, buscamos un problema y analizamos varias cosas. Eventualmente nos encontramos con lo que Brian describió cuando hablaba con los bancos, y pensamos: "Realmente han construido una interfaz agradable para una parte trasera bastante impactante, y tal vez podamos ayudarlos con eso". Así que dijimos: "Vamos a construir eso".

Entonces pensé que estos bancos están tratando de hacer IA, están tratando de hacer servicio al cliente, tratando de automatizar todos sus viajes. Están tratando de estar a salvo. Están tratando de obedecer las nuevas regulaciones. Y todo es increíblemente doloroso debido a la parte trasera. Están construyendo encima de algo sobre lo que no se quería construir. Pensamos: "¿Por qué no construimos una plataforma bancaria central y nos convertimos en personas de la plataforma donde habilitamos la experiencia del usuario, y la construimos y luego se la vendemos a los bancos?"

Matt Cook: ¿Dónde están los bancos ahora, en términos de adopción? ¿Sienten que pueden hacerlo ellos mismos? ¿Dónde están en ese viaje?

Brian Ledbetter: Los bancos son un poco bipolares con todo este asunto. En general, los bancos comprenden el valor de las tecnologías modernas para lograr que la parte digital de lo que brindan a los clientes se mueva rápidamente, para brindar nuevas propuestas, nuevas funcionalidades. Valoran la tecnología moderna por eso. Pero están defraudados por sus sistemas existentes, que se han construido durante 30 años dentro de los bancos como lodo al final de un río, con capas y capas de integración, productos, configuración y conexiones. La razón por la que digo que son bipolares es porque realmente quieren moverse rápido. Pero tengo que decir que es un poco agotador para los bancos, porque es una prioridad constante tratar de avanzar poco a poco en términos de modernizar la tecnología y ofrecer nuevas funciones a los clientes. Terminamos entreteniendo discusiones sobre cómo podrían evitar ese problema y simplemente limpiarse desde el principio.

Matt Cook: ¿Qué significa eso? ¿Cómo sería "ir limpio"?

Brian Ledbetter: Diría que hay una limpieza técnica y una limpieza en cuanto al producto. Hay dos tipos de cosas realmente "sucias" en el banco, por lo menos dos tipos. Un banco mediano de tamaño promedio tiene probablemente de 2000 a 4000 sistemas. Si haces los cálculos de las conexiones punto a punto entre ellos, son muchas conexiones. Así que eso es una cosa.

La otra cosa que es un desastre son los productos. Los bancos son muy buenos para introducir productos. Son muy malos para llevárselos. Un banco de tamaño mediano promedio tiene alrededor de 3.000 productos en los libros. Según nuestros cálculos, se necesitan unos 30 para atender a una población como la del Reino Unido. Pero si intentas deshacerte de los otros 2.970 productos, siempre queda alguien con uno en alguna parte. O si intentas borrarlo del sistema, tienes una consecuencia inesperada porque hay una cadena de productos.

Matt Cook:¿Y a menudo habrán construido sus propios sistemas junto con ellos?

Brian Ledbetter: Lo harán, pero en realidad hay una situación aún peor, más allá de tener un sistema separado. Esto va a ser muy técnico, pero el problema es que muchos de los productos se manifiestan en el ciclo de lote nocturno de los sistemas existentes, lo que básicamente significa que cuando alguien abre el producto o realiza una transacción del producto, sale en una partida en el libro mayor. Luego, de la noche a la mañana, hay una lógica que lo transforma en otro producto, y así lo entiende el cliente.

Pero todo el código que está en ese trabajo nocturno no está normalizado ni comprendido en el libro mayor, lo que significa que está oculto. Y si tratas de desenredarlo, está vinculado a un montón de otras cosas muy importantes que suceden de la noche a la mañana, y desenredarlo es bastante difícil. Estas dos cosas toman mucho tiempo para desempacar.

Matt Cook:Así que es más fácil dejar esos.

Brian Ledbetter:Sí, es casi más fácil dejar todo eso que hacer algo nuevo y tocar algo de manera muy selectiva.

Matt Cook: ¿Cómo intentaron los bancos resolver esto antes de que existieran opciones como Thought Machine? ¿Estaban ellos mismos haciendo esto poco a poco?

Brian Ledbetter: Había elecciones. Podría ir a comprar un sistema bancario central, que era tecnología tradicional, como una base de datos relacional en un servidor en algún lugar con un montón de funcionalidad y flujo de trabajo a su alrededor para que todo funcione. Y luego tienes que copiar lo que existía en el banco al nuevo sistema.

Pero requiere que clones lo que tenías. Y como acabo de decir, la clonación es un desastre debido a todas las conexiones punto a punto y todas las manifestaciones del producto. No fue un proceso muy flexible, y realmente tenías que planificarlo todo desde el principio. E incluso entonces fue un viaje de varios años, y descubrirías minas terrestres en el camino.

Pablo Taylor: A veces, cuando miras los sistemas de un banco, piensas que no tienen suficiente simpatía por la posición en la que han estado. Es algo que las personas ignoran un poco cuando preguntan: "¿Por qué no te subiste a la nube antes? " No es así de fácil. Tiene que ser un ecosistema virtuoso en el que los proveedores de la nube puedan proporcionar la tecnología de plataforma fundamental.

Retomaré otro punto que mencionó sobre la complejidad del producto en el banco. Usemos su cifra de 3,000 productos en el banco pero solo 30 que realmente se necesitan, e incluso eso es un número grande, y que un cliente podría entender, como un préstamo de automóvil, tarjeta de crédito, tarjeta de débito, cuenta corriente, cuenta de ahorros , todas las cosas habituales. Dijimos que si vamos a hacer esto y venderlo a todos los bancos, no podemos tener el requisito de cambiar el código de la plataforma para ejecutar un nuevo producto en el banco. Porque la carga para nosotros o para el banco, si tenemos que cambiar nuestro código fuente cada vez que queremos imitar un producto o lanzar un nuevo producto, es demasiado alta. Va a ser demasiado caro, exótico, demasiado lento y todo lo demás.

La alternativa es algún tipo de funcionalidad limitada del producto mediante la cual, si imagina un panel de control con varios controles deslizantes y perillas, puede decir: "La tasa de interés es esta; el período de pago es aquello". Eso le dará algo que construirá algo que es reconocible como un banco de "High Street".

Pero eso no va a hacer lo que dice Brian. Eso no le permitirá clonar exactamente el comportamiento financiero de los productos en el banco. Solo hay una respuesta a eso: debe escribirlo en algún tipo de código.

Tenemos un sistema de contratos inteligentes que se ejecutan en la plataforma, pero están separados de ella. Están escritos en Python, de muy alto nivel, por lo que necesita algo de experiencia en programación para hacerlo, pero no depende de nosotros ni del control de versiones ni de ninguna otra cosa. De esta manera, el banco puede crear su propio ecosistema de estos productos, y puede ejecutarlos junto con los productos existentes, y asegurarse de que sean los mismos [productos y datos que existían en su sistema anterior] mientras se asegura de que tengan la información correcta. grado de potencia en el motor del producto.

Y luego, una vez que lo hace, ha resuelto dos de los grandes problemas. Tiene universalidad, lo que significa que podría hacer todos los productos del banco, y tiene capacidad de configuración sin depender del código fuente de la plataforma. Esa es una gran parte del problema resuelto.

Brian Ledbetter: Lo que proporciona es una especie de paleta más flexible para poder resolver el problema, flexible no solo para acomodar productos, sino también flexible en la otra dimensión, que es de adelante hacia atrás. Como decía, tenemos un problema inicial que resolver, que es cómo presentamos nuevos productos y servicios digitales a los clientes. Y también tenemos un problema de fondo que resolver, que es cómo nos deshacemos de estos sistemas obsoletos o simplificamos las conexiones. Su paleta simplificada y el aprovechamiento de los servicios en la nube le permiten resolver con mucha más facilidad ambos extremos, el anverso y el reverso, al mismo tiempo.

Anteriormente, Matt, a su pregunta, la gente pensaba en esto como un reemplazo de tecnología, en lugar de una propuesta de construcción. Lo que quiero decir con eso es que era algo de lo que la gente de TI se iba a encargar; la empresa no quería saber nada al respecto. Lo que ahora sabemos es que no debes considerarlo de esa manera. Debe considerar cómo resolver tanto el problema de cara al cliente como el problema de los sistemas back-end simultáneamente, de modo que esté entregando algo al mercado al mismo tiempo que realiza la renovación.

Pablo Taylor: Todavía me encuentro mirando con asombro cómo funcionan algunos bancos. Miras un típico banco grande de primer nivel, y te dará la ilusión de que hay una hipoteca y algunas cosas, pero estas cosas se dividen en diferentes sistemas muy rápidamente.

Una de las cosas que podemos ofrecer es el mapeo exacto de productos uno a uno, pero ¿quieres hacer eso? Digamos que tiene 100 variantes de hipoteca diferentes en oferta. Podríamos hacer eso con un producto que tenga una palanca adecuada para la tasa fija, la duración del plazo, el reembolso, la multa, las tarifas, todo ese tipo de cosas, la relación préstamo-valor. Póngalo todo adentro. Todo está bien y ordenado porque todos están haciendo lo mismo.

Si desea realizar un cambio en los productos hipotecarios, es un solo cambio. Te daré un ejemplo. En el Reino Unido, al comienzo de la pandemia, el gobierno dijo que las personas podrían tener unas vacaciones en el pago de sus hipotecas. En un sistema como Thought Machine, eso es un cambio simple: introdúzcalo, póngalo en marcha al día siguiente: vacaciones de pago, listo, todo recalculado. Esto no fue algo fácil de hacer para los bancos, por lo que efectivamente terminaron teniendo que hacer ajustes manuales en la cuenta de cada cliente.

Brian Ledbetter: Es un concepto muy simple. Sus contratos se interpretan sobre la marcha, lo que marca una gran diferencia.

Matt Cook: Retrocedamos un poco y hablemos de lo que está en juego aquí. ¿Por qué es esto tan importante hoy en día? ¿Cuál es la escala de beneficios para un banco?

Brian Ledbetter: Aquí está el problema en un par de dimensiones. Si soy un banco de High Street, gasto entre £ 700 millones y un par de miles de millones de libras en tecnología cada año. De eso, el 85 por ciento se destina a mantener lo que tengo. Solo el 15 por ciento de mi gasto se destina a construir algo nuevo y valioso para el cliente. Año tras año, se consume entre un 3 y un 5 por ciento anual, lo que significa que me estoy acercando a que no me queda dinero para construir cosas nuevas que los clientes valoren.

Imagínese al lado que tengo un banco retador de hoja limpia. También gasta mucho en tecnología, pero las proporciones se invierten por completo. Tal vez estén gastando el 15 por ciento en mantener lo que tienen, y estén gastando alrededor del 85 por ciento en cosas nuevas. En términos absolutos, puede parecer que el banco High Street sigue gastando más dinero porque el 15 por ciento de mil millones es bastante dinero.

Matt Cook:Y el banco retador tampoco se está cayendo por el tipo de problemas heredados.

Brian Ledbetter: No tienen problemas heredados en absoluto. Entonces, el problema con los bancos de High Street es que se está acabando el tiempo: digamos, en los próximos cinco a siete años, se quedarán sin gastos discrecionales para poder construir algo interesante para el cliente.

Deben descubrir cómo continuar entregando y maximizar su entrega a los clientes de cosas nuevas: "¿Cómo compro ahora y pago después? ¿Cómo me dirijo a los clientes menos ricos? ¿Cómo construyo algo digitalmente razonable para las pequeñas empresas? ?" Todos con esta piedra de molino gigante al cuello con los sistemas existentes. Mientras tanto, el banco de retadores está acelerando, superándolos.

Matt Cook:Y deleitando a sus clientes.

Brian Ledbetter: Sin embargo, los bancos de High Street tienen confianza en la marca, que es lo que los está salvando en este momento. Tal vez los bancos retadores nunca lleguen a la confianza de la marca que obtienes con los bancos más tradicionales de High Street que han existido durante cientos de años.

Pablo Taylor: Una cosa de la que debemos darnos cuenta en esto es que la nube no es una de las dos opciones viables. La nube es la única opción. Hace veinte años o incluso hace 15 años, era viable decir que había dos tipos de mundo: un mundo de mainframe heredado tradicional y un mundo en la nube. Pero ahora realmente ya no hay dos caminos. Todos los estudiantes que se gradúan, todos los que realizan un proyecto: todo es computación en la nube. Todos están aprendiendo Go y Python. Operamos en el mundo de la implementación ágil y continua. Bueno, ¿quién va a ejecutar los viejos sistemas? Se está convirtiendo en un grupo cada vez más pequeño de personas que pueden ejecutar la tecnología antigua, y eso es un riesgo en sí mismo, independientemente del costo.

Brian Ledbetter: Hablamos mucho sobre esto con nuestros clientes en términos de hacer uso de la tecnología en la nube y cómo equilibrar el tipo de viejo mundo con el nuevo mundo. Lo primero que marca la diferencia es no pensar en ello como un reemplazo de sistemas, sino como desarrollo de propuestas.

La otra cosa que hace una gran diferencia es la educación dentro del banco. La empresa sabe en términos generales que debería utilizar la nube, porque recibe ese mensaje todo el tiempo. Pero no saben lo que eso significa. No saben "¿Qué puede hacer por mí? ¿Cómo acelera las cosas? ¿Qué funcionalidad obtengo automáticamente? ¿Cómo puedo construir cosas?"

Es casi como si tuviera que superar dos obstáculos de mentalidad en el banco para esta próxima ola de digitalización. Primero, no es un reemplazo de sistemas, es un habilitador; está construyendo algo nuevo para el cliente. La segunda es estar abierto a la educación ya entender la nueva forma de hacer esto y hacer algo completamente diferente.

Pablo Taylor: Cuando hablamos con los bancos, dicen: "Lo entiendo, pero ¿qué hay para mí? ¿Cuál es el beneficio?" Cuando menciona sus frustraciones con su pila de tecnología actual, una clásica es el uso desigual de los datos de los clientes. Dicen cosas como: "Tenemos estos sistemas diferentes y no tenemos una única fuente de información del cliente". Otro que surge muy rápido es la incapacidad de lanzar productos de estilo fintech. Dirán: "Queríamos lanzar un producto de compre ahora, pague después" o "Queríamos lanzar una tarjeta de crédito con un plan de ahorro. Pero lo revisamos y dijimos que será de $ 150 millones y tomará dos años."

Intentan comparar el mundo de la nube o el mundo de la tecnología moderna con el anterior, pero en realidad no hay compensaciones. No estamos sacrificando la resiliencia por la velocidad de lanzamiento ni nada por el estilo. Y todo es mejor. Es sólo un largo viaje para llegar allí.

Brian Ledbetter: Voy a hacer un punto más sobre el talento. Veamos las habilidades en el mercado. Si observamos la demanda bancaria de habilidades, las áreas más agudas son la ingeniería de datos y la ciencia de datos y este tipo de cosas. La cantidad de habilidades que entran en escena en el Reino Unido en relación con lo que las universidades y los planes de capacitación pueden generar es una fracción muy pequeña de lo que se prevé que se necesitará. Así que ese es el primer problema.

El segundo problema es que todas esas personas trabajan en la nube, según su punto anterior. Deben poder operar en un entorno que entiendan de manera rápida y confiable, y ese es un problema muy inmediato. Incluso si tuviera que preguntarse si obtiene cosas basadas en la nube para trabajar en su negocio, realmente no tiene una opción debido a las habilidades que podrá obtener, por las cuales está compitiendo con todos los demás. en el mercado Ese será un gran, gran impulsor de esta próxima transformación.

Matt Cook: Brian, creo que algunas personas que escuchan serían perdonadas por no entender del todo dónde encaja McKinsey en todo esto. ¿Cuál es la ruta típica, si lo desea, para que McKinsey sea parte de esta conversación dentro del banco?

Brian Ledbetter: En los viejos tiempos, los clientes solían llamarnos solo para preguntarnos: "¿Qué debemos hacer?" Ahora nos llaman para que les ayudemos a descubrir cómo hacerlo, especialmente cuando están muy limitados y no hay un camino obvio.

Por ejemplo, [existe] la situación que expuse antes, que es cuando un banco solo tiene un gasto discrecional del 15 por ciento, y necesita ir al mercado con una serie de propuestas para hacer crecer su base de clientes, y tienen una mina terrestre en marcha en términos de los sistemas existentes. ¿Qué tecnologías deberían usar y cuál debería ser la hoja de ruta para equilibrar, paso a paso, todos estos requisitos: hacer crecer el negocio, renovar la tecnología y descubrir cómo organizarse para hacerlo?

Por lo general, no hacemos la integración del sistema. Hacemos el bloqueo y abordaje de la hoja de ruta para descubrir cómo hacer las cosas. Y luego, inevitablemente, las nuevas tecnologías como Thought Machine tienen un papel que desempeñar porque la única forma en que puede avanzar rápidamente es hacer uso de la nube y este tipo de tecnologías.

Generalmente, donde trabajamos juntos, vamos juntos para poder tener esa discusión abierta con los clientes para tratar de averiguar cómo proceder y dónde están los lugares para Thought Machine versus otras tecnologías u otras técnicas.

Pablo Taylor: Encontramos la relación increíblemente productiva, por varias razones. Tenemos que entrar en la conversación entre nosotros y con los bancos hasta el punto de que estemos discutiendo qué aspecto tiene ese banco, adónde vamos a ir exactamente y cómo vamos a llegar allí. No sé en cuántos bancos hemos trabajado juntos, pero deben ser docenas.

Brian Ledbetter: Son docenas. La asociación se ha producido de diferentes maneras. Terminamos optimizando el uno para el otro, de verdad. Hemos creado marcos y arneses tecnológicos y este tipo de cosas que nos permiten ayudar a un cliente a ponerse en marcha con Thought Machine rápidamente.

Matt Cook: ¿Puede darnos una idea de cuántos todavía tienen que comenzar este viaje? ¿Queda alguno de esos, o están todos en algún punto del camino?

Brian Ledbetter: ¿Están todos en el camino? Sí, todos están en algún lugar del camino porque reconocen que es una tendencia irreversible. Es posible que no sepan que ha llegado el momento de mudarse, o cómo. Pero creo que todo el mundo está mentalmente en el camino.

Es la mentalidad lo que marca la diferencia más que cualquier otra cosa. La mentalidad es que para hacer el mejor uso de estas tecnologías, todas las cosas y procesos que tiene como banco tienen que cambiar, organizativamente y en cuanto a procesos. Para hacer uso de las nuevas tecnologías, tienes que liberarte de las antiguas para aprovechar la velocidad y flexibilidad que vas a conseguir. Cuando utiliza tecnologías en la nube, se integra mucho control en la nube. No tienes una gran cantidad de grados de libertad para estropearte como solías hacerlo cuando construías todo con materias primas en tu propio centro de datos, con sistemas operativos, hardware, etcétera. La mayoría de los procesos que rodean a los bancos todavía están preparados para eso, y tienen que reducirse radicalmente para hacer uso de la nube, para hacer uso de Thought Machine, para hacer uso de estas tecnologías modernas, para que usted obtenga el beneficio.

La razón por la que digo que es un problema mental es que el estilo de gestión de riesgos está en el ADN de los empleados de un banco y en la forma en que han trabajado durante los últimos 15 años. Ahora les está pidiendo que hagan algo radicalmente diferente: les está pidiendo que pongan los controles en el código, no que los pongan en los procesos.

Listas de verificación, por ejemplo, eso es enorme. Si no hace algo al respecto antes de comenzar a usar una máquina de pensamiento o de comenzar a usar la nube, se atascará hasta el punto en que pensará que la máquina de pensamiento no puede manejar el problema. Pero el problema es que sus procesos y controles a su alrededor no son adecuados para estas tecnologías.

De hecho, creo que es un problema de mentalidad dentro del banco que requiere un replanteamiento radical de la gestión de riesgos de extremo a extremo en términos de procesos de cambio, introducción de servicios, liberación de códigos y todo este tipo de cosas. A menos que haga eso, aplastará los beneficios que obtendría al introducir la tecnología.

Pablo Taylor: Existe una amplia gama de enfoques sobre cómo los bancos adoptan Thought Machine. En un extremo está "Vamos a construirlo lo más cerca posible de la funcionalidad actual" hasta "Vamos a construir algo como un banco retador pero a escala de banco de nivel 1" o algo así.

Entonces te das cuenta de que hay mucho tráfico aquí, y hay muchos detalles, pero no hay tantos sistemas y personas para ejecutar los sistemas y todo lo demás como podríamos haber pensado. También te das cuenta de que cuando haces que los bancos se muevan en esa línea, es más exitoso cuando los bancos lo ven como un problema de back-end puramente oculto.

Matt Cook: Esta es ahora una conversación a nivel de CEO o de directorio de una manera que no era antes. Además, hace que el CIO y quizás el CTO ocupen un puesto muy diferente dentro de la organización. Hable sobre cómo esto ha sido un cambio cultural y de gestión del talento en los últimos dos años y cómo están reaccionando los comités ejecutivos y los directores no ejecutivos.

Brian Ledbetter: Ha cambiado enormemente. Si tuviera que hacer el análisis que mostró la evolución del perfil de los miembros típicos del comité ejecutivo bancario a lo largo del tiempo (esas personas que dirigen las unidades de negocios), estoy bastante seguro de que vería una "tecnologización" de esos individuos. Anteriormente eran profesionales de la tecnología, en sus roles más junior. Poco a poco, estamos poblando los jefes de las unidades de negocios con personas que entienden de tecnología.

Así que eso es lo primero que está pasando. Lo que eso significa es que este tema es al menos una discusión a nivel del comité ejecutivo del banco siempre, porque su pregunta es "¿Cómo entrego rápidamente nuevas propuestas y funcionalidades para aumentar mi línea de ingresos al mismo tiempo que renuevo estos problemas tecnológicos tan complicados?" que tenemos en la parte de atrs?" En cada reunión del comité ejecutivo, esa discusión está ocurriendo.

Es un paso muy corto de eso a "¿Cuáles son nuestras armas para tratar de maximizar el 15 por ciento y resolver mi problema de back-end?", que Thought Machine podría ser parte de la discusión.

Pero cada vez se sienten más cómodos, tienen mucha fluidez para tener estas discusiones a nivel de directorio y comprender cómo negociar el riesgo en torno a estos temas. Creo que muchos directores no ejecutivos se han educado a sí mismos con el tiempo.

Pablo Taylor: Estoy completamente de acuerdo. He visto el cambio de guardia en varios bancos. Cuando se abre una nueva función de director ejecutivo en un banco de nivel 1, no es creíble ir a esa entrevista y decir: "No soy realmente una persona tecnológica". Tienes que estar en la cima del mundo tecnológico, debido a las amenazas y porque los bancos retadores y los gigantes tecnológicos están ahí. Simplemente no puede quedarse quieto en este mundo, por lo que debe ser al menos una persona muy competente en tecnología.

Del mismo modo, los nuevos miembros de la junta no pueden ingresar y simplemente decir: "Soy una persona de la ciudad de la vieja escuela. Estaré bien; soy excelente en las relaciones". Entonces, a medida que los miembros de la junta se van rotando, estamos viendo que muchas más personas con conocimientos tecnológicos los reemplazan. Es una mentalidad muy diferente a la de hace diez años. La opinión anterior era que la tecnología está ahí para ayudar a administrar el banco, mientras que ahora diría que la tecnología es el banco, ¿no? De hecho, dirige el banco. El comité ejecutivo está ahí para hacer estrategia y todo eso, pero el banco debería funcionar automáticamente, y esa ya no es una conversación extraña.

Brian Ledbetter: Estuve en algunas reuniones de directorio en los últimos meses y en todas surgió el mismo tema: talento tecnológico. Los tableros están bastante al tanto. Estamos teniendo la discusión en la junta a nivel de proporciones de personal dentro del banco: ¿Cuántos ingenieros comprometidos con el código tenemos en relación con el resto del personal en nuestros equipos de cambio? ¿Dónde están los recursos escasos? ¿Dónde están ubicados? ¿De dónde los vamos a sacar?

Luego, la conversación cambia al entorno que estamos creando para los ingenieros. Los directores no ejecutivos en realidad están teniendo una discusión muy detallada sobre eso. ¿Estamos haciendo todo lo posible para que este sea un entorno atractivo y amigable para los ingenieros a fin de maximizar la cantidad de excelentes ingenieros comprometidos con el código? ¿Y cómo maximizamos eso? Porque la guerra por ellos en el mercado del talento es aguda.

Pablo Taylor: Anteriormente, en las organizaciones heredadas tradicionales, se consideraba que los ingenieros estaban allí para implementar cosas que la gente de negocios quería. Ese modelo está muriendo rápidamente. Es mucho mejor que la gente de negocios haga el negocio en sociedad con la gente de ingeniería que construye los sistemas.

Una organización administrada tradicionalmente es desmotivadora porque las personas no tienen mucho impacto y ven que no están impulsando, no lanzando nada nuevo. Entonces, cualquier organización en el mundo que quiera atraer a los mejores talentos debe darse cuenta de que la forma en que trabajan las mejores empresas de tecnología es muy atractiva para los ingenieros.

Brian Ledbetter:Sí, esto es crítico.

Matt Cook: Esa es una hermosa transición a nuestra pregunta final, que es: ¿Qué sucede después? Te paso una bola de cristal metafórica y te pido que pienses en los próximos cinco años. ¿Qué va a ser nuevo en este espacio y qué vamos a ver?

Brian Ledbetter:Creo que la adopción de estas tecnologías se acelerará, porque creo que la gente está empezando ahora a aprender las grandes lecciones, que son grandes lecciones a nivel de comité ejecutivo, como dije, sobre la mentalidad, sobre desbloquear cosas y la forma en que pensamos. sobre riesgos y controles.

Creo que, al punto de Paul, hemos superado un montón de obstáculos. La tecnología funciona, el regulador lo entiende, y ahora estamos en modo de aceleración, lo que, en mi opinión, implica muchos problemas organizativos y cómo hacemos las cosas. Muchos bancos han cambiado la forma en que trabajan para ser mucho más ágiles, impulsando la tecnología en el negocio y acercándolo a la primera línea.

Creo que se acelerará porque los bancos no tienen muchas opciones en relación con el 15 por ciento que desaparece del que hablé anteriormente. Eso presiona para que las cosas sucedan. La velocidad es muy importante para que los bancos hagan las cosas, y la tecnología es uno de los principales desbloqueos de velocidad que obtiene.

Pablo Taylor: Creo que ponerle tiempo a las cosas es un negocio arriesgado, pero eso es diferente de decir lo que va a pasar. He dicho durante muchos años que la nube es una calle de sentido único. Puedes subir rápido o lento, pero no hay marcha atrás.

Matt Cook: Señores, muchas gracias. Conversación fascinante.

En nombre de la Práctica Bancaria y de Valores de McKinsey, gracias por escuchar Talking Banking Matters hoy. Tenemos una serie de conversaciones planificadas, por lo que esperamos que vuelva a ocupar su asiento de primera fila y escuche a más líderes de la industria del mundo de la tecnología financiera, la banca y lo digital hablar sobre su trabajo para dar forma al futuro de esta industria. Dondequiera que estés hoy, gracias de nuevo por escuchar.

pablo taylores director ejecutivo de Máquina del Pensamiento.Matt Cookees el director global de comunicaciones de McKinsey's Banking Practice en la oficina de Tel Aviv, yBrian Ledbetteres socio mayoritario en la oficina de Londres.

Los comentarios y opiniones expresados ​​por los entrevistados son propios y no representan ni reflejan las opiniones, políticas o posiciones de McKinsey & Company ni cuentan con su respaldo.